Эксперт, #1-2 (309) от 14 января 2002 | РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА |
оглавление | БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ |
Спагетти под соусом "креатив"Компании должны научиться получать прибыль из абсолютной свободы и тотального одиночестваЗакончилась эра капитализма! Капитал пляшет под дудку таланта; да здравствует Карл Маркс, предсказавший это! Мартин Лютер мертв: работа и воздержание больше не являются безусловной добродетелью! Ходить по магазинам и трахаться - вот что интересует молодое поколение, как заставить их без принуждения работать? Нормальность - это дорога в никуда! На эти кажущиеся полубезумными восклицания мировых светил теории бизнеса российские умы отвечают сдержанно, но в духе времени: "Примерно с двухтысячного года в нашем бизнесе начал меняться контекст. Хотя бы то, что рабочие сегодня стоят у станков трезвые и просто работают, - такого никогда раньше не было". "Мы уже живем в виртуальной реальности. Не в том смысле, что реальности нет, а в том смысле, что она очень быстро меняется". "Рынок растет, но растет и конкуренция, все быстро копируется, модифицируется, и нужен какой-то совершенно крутой ход". "Сейчас в бизнесе такое чувство, что мы возвращаемся на две тысячи лет назад, то есть мыслители входят в моду". И западный мир, и российский капитализм ощущают, что бизнесу брошены вызовы, на которые нельзя ответить просто улучшением нынешнего положения вещей. Ответы придется искать вне привычного контекста прошлого столетия. Альтернативы креативу нетС цивилизованным миром все ясно. К началу XXI века стало очевидно, что развитый бизнес закончил пожинать плоды классических разработок в области менеджмента (организация, планирование, управление финансами, маркетинг, стратегические управление), скрещенных с японскими новинками (командный способ организации работы и управление качеством). Все решения, лежащие в поле управленческих технологий, из эксклюзивного знания превратились в стандартный набор инструментов. Причем наборы эти существуют на все случаи жизни и на любой вкус. Бизнес в этом смысле становится однородным на всем земном шаре. Все труднее создать конкурентное преимущество и за счет редкости ресурса или ограниченности информации, которой обладает клиент. Информационные сети доставляют любую информацию о ценах, качестве, сроках и стоимости доставки товаров мгновенно к любому потребителю. Все это проявляется в растущем товарном изобилии, при этом товары становятся все более похожими по качеству. Наконец, все изменения в мире бизнеса происходят с невиданной для прошлого столетия быстротой. Это означает, что никакое конкурентное преимущество не сможет продержаться долго, даже в том случае, если его удастся найти. Еще в 1997 году о наступлении переломного момента в развитии бизнеса
человечество оповестил Среди этих идей две имеют принципиальное значение. Первая: создание конкурентных преимуществ должно быть поставлено на поток. То есть инновации в бизнесе должны следовать одна за другой, и чем быстрее, тем лучше. Мысль вроде бы и не новая, но подводящая определенную черту под исканиями последнего десятилетия в области инновационного менеджмента, делающая его, по существу, безальтернативным. Второй тезис современных идеологов бизнеса, напротив, абсолютно нов: конкурентные преимущества надо искать вне контекста, созданного в прошлом; более того, следует навязывать действительности свой контекст. Такая постановка вопроса предполагает не аналитическое и реактивное
(маркетинговое) отношение бизнеса к действительности, как в основном было
до сих пор, а творческое, преобразовательное, эмоциональное. Мало создать
новый продукт - надо убедить покупателя в том, что этот продукт адекватен
его образу жизни, совместим с ним душевно и духовно. Мало создать
компанию, она еще "должна восхищать своих сотрудников", - считает Неудивительно, что ставка в решении подобных задач делается не на технологии, не на организацию, не на маркетинг и даже не на стратегию. Все поставлено, окончательно и бесповоротно (в этом и состоит революционность происходящего), на человека и его главный ресурс - творчество. Причем если десять лет назад думали, что генерировать идеи в бизнесе должен отдельный человек, то теперь речь идет о командном креативе. "В девяносто девятом году я посетил в США около двадцати компаний и увидел, что жирная Америка, которой вообще ничего не надо, упорно работает над этой идеей коллективного творчества", - делится впечатлениями г-н Булавин. Кстати, Япония, также испытывающая дефицит новых идей, охвачена апокалиптическими настроениями. Целая нация дисциплинированных исполнителей не в состоянии изменить собственный контекст, хотя остро в этом нуждается (см. "Выслушай сенсея и сделай наоборот"). Полный контекстУ российских бизнесменов свои проблемы с контекстом. "Я бы с
удовольствием поменял нашу хваленую инновационность на тотальную японскую
дисциплину", - замечает по этому поводу Как рассказал один консультант, некая фирма в Великих Луках, задумав выпускать оборудование для торговли на уровне мировых стандартов, столкнулась с такой проблемой: рабочие не очень аккуратно обрабатывали какую-то там кромку панели, что отражалось на внешнем виде продукции. Но из-за этой мелочи фирма была вынуждена значительно снижать цены, а в конечном счете это вело к потере доли рынка. Недоделать один процент из ста - это типично российский контекст.
Еще характерный штрих - мы хотим иметь большие зарплаты, хотя оснований
для этого, мягко говоря, пока немного. "Мои программисты грызут меня, как
волки. Да что там, почти весь российский народ хочет получать, как на
Западе, а производительность очень низкая", - говорит Отношения с начальством, с властью - это самый глубинный и сложный
российский комплекс. В Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге
опросили сотню менеджеров: какой тип лидера их привлекает (авторитарный
или демократичный) и какое управление более эффективно (ориентированное на
задачу, регламент или на отношения в коллективе). Все выбрали
демократичный стиль и отношения в коллективе. То есть лидер должен быть
добрым и при этом не грузить подчиненных задачами, планами и проч. "Наши
люди готовы на любые подвиги, чтобы избежать ответственности, но при этом
не переносят, чтобы ими руководили слишком близко. Поэтому руководитель
должен все время держать этот баланс, и он никогда не бывает достаточно
хорош", - считает Несмотря на, казалось бы, несопоставимость контекстов - западного и российского - ключ к решению проблем и там и тут оказывается один: творчество. Хотя можно спорить, велик ли креативный потенциал российского бизнеса. По мнению Виталия Булавина, он стремительно нарастает в последнее время. Так, на занятиях в "Арсенале" резко выросло число предлагаемых вариантов решения задач, которые невозможно решить, не выходя за рамки контекста: "Последние полтора года примерно за полчаса аудитория из пятидесяти-шестидесяти человек выходит на уровень постоянного генерирования решений - они все чумовые, конечно, но появляются где-то раз в три минуты, приходится останавливать. Что-то случилось с креативностью. Раньше с трудом находили третье, четвертое, пятое решение, и все". В СШЭ СПб наблюдения иные. Вот что рассказывает Маргарита Адаева: "Я люблю на учебных сессиях давать такую задачу, например: почему в модели Котлера только четыре 'пи', по-моему, их должно быть семь. И предлагаю подумать. Если ты берешь какую-то модель, ты должен понимать, что ее создал другой человек, у которого была своя логика. Соответственно, можно пойти дальше по этой логике или выбрать свою. Но в группе бывает слушателя два, не больше, которые понимают, о чем идет речь". По мнению Дмитрия Никитина, число креативщиков в действительности невелико: "Все занимаются простым копированием, никто не предлагает ничего нового". Да и не всякий креатив ведет к инновации, чему, в частности, мешает разрыв поколений. В "Евросибе СПб" преобладают очень молодые сотрудники, до 30 лет, и пожилые, после 45, среднее же поколение почти отсутствует. Это затрудняет поиск общего языка. Если не предпринять специальных мер, то, по мнению гендиректора, потока инноваций придется ждать десятилетиями. Возможно, такая разница в оценках вызвана неравномерностью развития регионов, и года через два мы увидим в Петербурге, а потом и по всей стране такой же всплеск "чумовых" идей, какой сейчас наблюдается в столице. А возможно, ситуация и впрямь требует дополнительного вмешательства. Но в любом случае процесс "креативизации", видимо, пошел, и лидеры компаний должны сделать свой выбор. Иначе его сделают за них другие. Инновации - это лидерствоПоставить креатив на поток под силу лишь компании определенного типа. Так, в мире высокоскоростного бизнеса, а уж по этому параметру российский бизнес нисколько не уступает мировому, изменения не могут быть привилегией отдела или "специалистов" по нововведениям. Инновационный процесс будет непрерывным только в том случае, если удастся задействовать потенциал каждого сотрудника. Для этого его, сотрудника, надо сделать лидером. "Некоторые считают, что лидер - это тот, у кого есть кем руководить. На самом деле лидерство не имеет отношения к должности, это выбор, ответственность и энергетика. Это тот случай, когда человек, как тот попугай, молчать не может", - полагает Маргарита Адаева. Оптимисты говорят, что ряды лидеров у нас в стране прирастают не по дням, а по часам. Это связано с объективными причинами: чем более упорядоченной становится внешняя среда, тем большее число ответственных людей выходит на первый план. Однако существует и более сдержанная точка зрения. Некоторые руководители замечают, что молодые специалисты, приходящие в компании, отличаются большей информированностью и даже лучшей квалификацией от старшего поколения. Но лидерских качеств в отличие от "старичков" почти не проявляют. Что ж, в этой ситуации роль руководства фирмы в насаждении лидерства только возрастает. Вернемся к истории производителя торгового оборудования в Великих Луках. Руководители компании, чтобы убедить рабочих более трепетно относиться к мелочам, предприняли совместный с рабочими трехдневный мозговой штурм, в ходе которого работяг вдруг "пробило", и они, воскликнув: "Да как же, да мы, чтобы из-за какой-то кромки вся жизнь была такая задница!" - поклялись исправить положение. Осознанно или нет, но великолукские менеджеры двинулись прямо по направлению к массовому лидерству. А именно: для начала они изменили собственное лидерское поведение, отказавшись от модели "контролер" в пользу модели "ведущий ток-шоу" (в терминах заграничных профессоров). Таким образом, был сделан первый шаг к формированию компании на базе общих ценностей сотрудников. Роль контролера, между прочим, и раньше не очень-то удавалась нашим руководителям. "В российской корпоративной культуре заставить людей 'строиться' очень трудно, это дается буквально кровью, - делится своим опытом Павел Васильев. - Нам нужно найти форму организации, адекватную нашему миропониманию, которое, во-первых, очень эклектично, а во-вторых, очень подвижно". Возможно, предложенный новый организационный контекст - как раз то, что отвечает коренным чаяниям российских менеджеров, хотя сами они еще любят с тоской вспоминать об отсутствии дисциплины. Кроме своего контроля управленцы, как священную корову, оберегают организационную иерархию. Хотя отменять ее никто и не собирается - удивительные метаморфозы происходят с ней как бы сами собой, причем быстро. Еще лет пять назад топ-менеджеры самых передовых российских фирм с придыханием рассуждали о проектном типе организации как о недостижимой мечте, высшем пилотаже управления. Сегодня такая структура - не то чтобы общее место, но вполне доступный инструмент. А ведь это первый шаг к размыванию традиционной иерархии. Чем дальше, тем на большее число проектных групп дробится компания и тем чаще они сменяют друг друга. В этом круговороте проектов каждый может побывать и руководителем, и генератором идей, и разработчиком. Компании совершенно безболезненно переходят к новым
внутриорганизационным отношениям, будь то софтовики, как Умные, быстрые, голодныеРуководитель "Евросиба СПб", похоже, на верном пути, поскольку идеалом оргструктуры является ее отсутствие. Потому что руководитель бизнеса, претендующего на звание инновационного, должен видеть в организации не набор функций и даже не совокупность бизнес-процессов, а общность людей. В спешке освоения управленческого инструментария российские руководители иной раз забывают, что технологии управления суть лишь средство повышения эффективности человеческого труда. Специалисты по внедрению современных систем управления сетуют, что без административного вмешательства первых лиц компании "подстроить" людей под систему невозможно - человеческий материал сопротивляется перестройке бизнес-процессов. Видимо, не случайно стали появляться компании и менеджеры,
демонстрирующие отличный от сугубо технократического тип мышления. Так, в
фирме В компании А уж о том, чтобы этими целями становились нововведения, "позаботится" созданная в компании инновационная атмосфера. Дело в том, что в "Миэль" специально продумывают механизмы быстрого распространения новых идей, возникших в головах не только начальства, но и рядовых сотрудников. Дошло до того, что в фирме был принят "Закон об инновациях", который гарантирует, что любое предложение сотрудника будет рассмотрено комитетом по инновациям и внедрено, если будет признано дельным. Мышление по важности приравнено к основной деятельности: сотруднику гарантируется "сохранение рабочего места на период размышлений", а также "сохранение зарплаты на время, отведенное для обдумывания и внедрения инновации". А если из инновации еще и выйдет что-нибудь путное, то на автора изобретения польется дождь из премий, субсидий, субвенций и постоянных отчислений от результатов новшества. Человечества сон золотойИнновационная компания внедряет инновации всюду, в том числе в умах
современников. В западной экономике необходимость этого очевидна. Как
говорит Как рассказывают в "Евросибе СПб", в свое время перед ними стоял выбор, на чем зарабатывать: на скидках, предоставляемых МПС своим партнерам, или за счет предложения клиентам нестандартных услуг. Выбрав второе, компания освободилась от жесткой связки с административным ресурсом и выжила. "Мы берем деньги не за перевозку груза, а за то, что даем гарантию, что этот груз доедет, и экономим время клиента. У других может не доехать, может ехать долго, неправильно", - говорит Дмитрий Никитин. Теперь "Евросиб СПб" ищет новые ходы, как предложить клиентам то, чего им никто не предлагает: занимается растаможиванием грузов, перевозкой труб большого диаметра. В "Миэль-недвижимости", работающей на высококонкурентном рынке, кому-то на ум пришла простая, но счастливая мысль: не все могут тратить рабочее время на звонки по личным нуждам. Решили пойти на эксперимент: принимать звонки и поздним вечером, часов до одиннадцати. Результат превзошел ожидания: отделение, где проводился эксперимент, обратилось за помощью к коллегам - не хватало людей для работы с поздними пташками. Компания "Астрософт" до 1998 года "скучала": деньги делались сами собой на элементарном внедрении чужого программного обеспечения. Но после кризиса стало повеселее: пришлось думать о собственной нише в области разработки корпоративного ПО. И они придумали продукты, потребности в которых, казалось бы, в России совершенно не было и которые они с успехом продают. В частности, это программа для учета оргтехники. Последнюю, оказывается, российские компании до сих пор закупали "от балды", системные администраторы не способны учесть существующие мощности и рассчитать действительную потребность в наращивании компьютерного парка. А на рынках потребительских товаров градус конкуренции поднялся настолько, что потребовалось для привлечения дополнительных денег прибегнуть к последнему слову в науке маркетинга - мифотворчеству. Мифотворчество - не просто брэндинг. По мнению шведского исследователя
Впрочем, к мифотворчеству можно относиться по-разному. Геннадий Константинов не считает это чем-то новым, видя в мифах всего лишь продолжение рекламной идеологии: "Бизнес всегда стремился сыграть на нерациональном в человеке - практически вся реклама построена на апелляции к сексуальности. А теперь он вообще претендует на роль религии, пытаясь корректировать мироощущение и мировосприятие людей. Вот, реклама пива 'Клинское'. Это же не реклама напитка, это реклама образа жизни. Ее главная задача - сколотить молодежный социум. А потом этот социум будет потреблять пиво". По мнению Маргариты Адаевой, "корысть" бизнеса всегда заключалась в том, чтобы донести до потребителя информацию о своей уникальности, и в этом смысле мифотворчество есть продолжение прежней политики: "Раньше вы реализовывали свою уникальность в продукте, выпуская 'роллс-ройс'. А сейчас массовые продукты достигли такого же качества, и вы не можете продемонстрировать свою уникальность, иначе как разместив эту идею непосредственно в мозгу у покупателя". Конечно, велика вероятность, что мифы станут только очередным инструментом зарабатывания денег. Но есть и шанс, что "бизнес на мечте" не будет сведен лишь к паразитированию на несовершенствах человеческой природы. "Я тут ехала по Невскому и увидела афишу группы ДДТ. Новая программа называлась 'Единочество'. Я испытала такой прилив восторга - вот для чего нужен новый бизнес. И если об этом поет ДДТ, значит, это уже здесь", - рассказывает г-жа Адаева. Дело в том, что новая экономика - это экономика как никогда свободного и одинокого человека. В США примерно половина компаний состоят из одного лица, в Швеции 60% домохозяев - одинокие граждане. И пока что эта тенденция нарастает. Попытка объединить этих одиночек в новые социумы может стать для бизнеса не только последним шансом, но и новой общественной миссией. |