Эксперт, #1-2 (309) от 14 января 2002 | МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА |
оглавление | СТРАТЕГИИ |
Как освоить новую экономикуНадо разъединиться и объединиться заново, используя силу альянсов и эффективные партнерстваНа днях Дело в том, что большинство так называемых оригинальных производителей (OЕМ) уже давно ничего не производят сами, размещая заказы на производство среди фирм-контракторов. Эта тенденция видна особенно ярко на примере производителей компьютеров: 40% ОЕМ в этом секторе передали в текущем году на аутсорсинг производство 90 и более процентов своей продукции; от самостоятельного производства, например, уже давно почти полностью отказалась HP. Так что теперь десятка ведущих фирм-контракторов контролирует примерно 30% рынка производства персональных компьютеров. Хотя история аутсорсинга насчитывает не одно десятилетие, на знамя он был поднят именно молодой и, казалось, нигилистской новой экономикой. Впрочем, ничего удивительного здесь нет. Для программной индустрии, ставшей одним из катализаторов технологического бума, аутсорсинг - врожденное свойство: информационный продукт можно за несколько секунд передать на доработку в противоположный угол планеты и так же быстро получить его обратно. Действительно, лидеры новой экономики - Однако считать, что работа с контракторами свойственна только производителям электроники, было бы ошибкой. Процесс оптимизации производственной структуры ради увеличения прибыльности и мобильности бизнеса и снижения издержек начался более двадцати лет назад и активно идет даже в куда более консервативных компаниях, которые отказываются от вертикальной интеграции в пользу аутсорсинга. Не будем поминать Coca-Cola, приведем данные Производить или покупатьРешая этот ключевой вопрос, многие менеджеры склоняются ко второму. Аутсорсинг производства позволяет брэндам высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки начала массового производства и, в конечном счете, лучше приспосабливаться к изменениям конъюнктуры, ведь перестройка собственного производства занимает намного больше времени, чем смена контрактора. Более того, производство по контракту позволяет компаниям очень быстро осваивать совершенно новые для них рынки. Например, именно за счет передачи производства приставок Xbox контрактору Сами же OEM теперь могут сосредоточиться исключительно на управлении брэндом, разработке новейших технологий и, конечно, управлении отношениями с потребителями, которое стало новейшей религией современных менеджеров. О том, что такая стратегия может приносить хорошие плоды, и довольно быстро, свидетельствует опыт IBM. Перестройка, начатая компанией еще в середине 90-х, к настоящему времени позволила ей сосредоточить усилия не на производстве, а на разработке новейших технологий, предоставлении услуг и сервисе; понеся в 1993 году убытки в размере более 8 млрд долларов, в 2000 году IBM получила прибыль в 8,09 млрд, возврат на вложенный капитал вырос за то же время с -5,7% до 15,3%. Исследования, проведенные уже после катастрофы на фондовых рынках, показали, что компании, созданные по образу и подобию сетевых, оказались более конкурентоспособны, чем те, что придерживаются традиционной модели: их рыночная стоимость в расчете на одного работника превышает отраслевой уровень в 2-4 раза. Что касается самого производства, то для контракторов прием заказов сразу от нескольких компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но еще и избежать резких сезонных колебаний производства. Сосредоточившись только на производстве, они могут более эффективно управлять его издержками и не тратиться на массированную рекламу и маркетинг. Самые крупные и известные среди компаний-контракторов в секторе электроники - Интересно, что сами контракторы активно диверсифицируют свою деятельность, часто занимаясь помимо производства еще и дизайном, проектированием, созданием прототипов, тестированием и даже дистрибуцией и ремонтом собираемой ими техники. Однако в последнее время они также стали передавать эти участки производства специализированным компаниям. Таким образом, выстраивается довольно интересная цепочка: одна компания - "Брэнд" - нащупывает новые рынки, другие придумывают по ее заказу продукт, который мог бы эти рынки завоевать, третьи занимаются разработкой этого продута, четвертые его изготавливают, и в конце концов цепочка замыкается - под маркой "Брэнда" на рынок выходит новый продукт, покоряющий сердца и кошельки потребителей. Заметим, что все эти компании должны работать чрезвычайно слаженно, так что всей цепочке приходится тратить приличные средства на информационные технологии, которые позволяют управлять отношениями с клиентами и поставщиками и внутренней эффективностью. Так информационные технологии становятся сердцевиной интегрированных компаний, а новая экономика срастается со старой, переставая быть ночным кошмаром инвесторов. Вдумайтесь в модуМодная одежда, как правило, абсолютно нефункциональна и неудобна и носится исключительно в демонстративных целях. Во многом то же произошло и с аутсорсингом. Во время моды на экономические эксперименты аутсорсинг для многих западных компаний стал самоцелью просто потому, что так делали самые передовые. Но если для производителей нематериальных ценностей свободное распределение центров производства привычно и не несет ничего нового, то для традиционных производственных компаний возможность вынести производственные мощности означает смену идеологии бизнеса. Несмотря на массовость процесса, он далеко не всегда идет успешно. Одно из недавних исследований Приводя эти данные, эксперты McKinsey отмечают, что компаниям вряд ли стоит слепо следовать моде, как бы активно она ни пропагандировалась. Часто решения об аутсорсинге принимаются не на основе сравнения потенциальных улучшений внутренней среды компании и перехода на внешние источники, а на основе текущих показателей деятельности. В то же время управлять внешними сетями совсем не легче, чем улучшать структуру издержек внутри компании: нужно добиваться от поставщиков необходимого качества, сроков, цен, четко встраивать их в сложную цепочку. DaimlerChrysler, например, пришлось на несколько месяцев отложить выпуск SmartCar именно потому, что некоторые ее контракторы не смогли вовремя запустить производство и у них не были отлажены на приемлемом для компании уровне качества все технологические процессы. Вряд ли имеет смысл передавать производство поставщику, который будет делать это не лучше, чем вы сами, да к тому же обслуживать несколько компаний в вашей отрасли (можно вспомнить скандал с отказом Иногда именно определенные продукты или бизнес-процессы отличают компанию от конкурентов. Именно поэтому Procter & Gamble очень много вкладывает в развитие собственного производства и продуктов, даже производя промышленное оборудование. Таким образом, эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые: - будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет; Итак, верный ответ на вопрос "производить или покупать?" можно получить, только определив стратегические для данного бизнеса направления и оценив, где их эффективнее проводить - внутри предприятия или вне его. Неправильный выбор может нарушить баланс и расшатать всю сложную систему бизнеса. А то, к чему приводит слепое следование моде без учетов экономических реалий, мы слишком хорошо видели на примере массированного внедрения интернет-технологий. Так всегда. С этой "новой-старой-новой" экономикой надо быть осторожным. |