Размороженный интеллект
Electrolux предлагает свой рецепт лидерства -
совершенствование продукции и поощрение личной инициативы каждого
работника
Олег Леонов
В декабре в Дании закончился необычный эксперимент. Пятьдесят
датских семей в течение года тестировали холодильник Screenfridge.
Не просто холодильник, а интернет-холодильник. От собратьев его
отличают большой жидкокристаллический экран на дверце и выход в
Интернет. Изначально эта затея шведской компании Electrolux у многих вызывала сомнения -
мол, все эти "примочки" нужны только чтобы отнять у потребителей
побольше денег, никакой пользы от связи бытовой техники с Сетью
нет.
Однако результаты наблюдений над датчанами - владельцами
Screenfridge опровергли эти пессимистические оценки. Виртуальный
холодильник стал информационным центром семьи. За завтраком отец
семейства просматривал сообщения о пробках, днем жена смотрела
новости, а дети, обедая, читали почту. Компания Electrolux уверена,
что кухня будущего будет наполнена техникой типа Screenfridge, и
сейчас активно работает над программой "Intelligent Living"
("Интеллектуальный быт").
Постоянно внедрять инновации - этот принцип основатели Electrolux
сделали главным для своего бизнеса еще сто лет назад. Первый успех
пришел к компании в 1910-х годах, когда был изобретен бытовой
пылесос и началось его коммерческое производство. Закрепить успех
удалось в 20-е годы благодаря другому изобретению - холодильнику.
Так компания создала новый рынок - бытовой техники. Ставка на
инновации дала свои результаты - Electrolux и поныне лидирует на
этом рынке.
Шведский пациент
Не стоит обольщаться: в истории Electrolux были не только
подъемы. Еще несколько лет назад компания переживала тяжелые
времена. В 1997 году прибыль Electrolux упала до 44,5 млн долларов,
тогда как в 1996 году она составляла 268,8 млн долларов. Причин тому
было несколько. Во-первых, рынок бытовой техники в Евросоюзе
оказался перенасыщен. Во-вторых, европейские компании вынуждены
подстраивать собственное производство под ужесточающиеся стандарты
ЕС - экологические, социальные и т. д. Себестоимость европейской
продукции неизбежно увеличивается. В-третьих, рынок Европы атакуют
азиатские производители, которые готовы продавать свою продукцию
даже себе в убыток - лишь бы покупали. Некоторые азиатские компании
даже готовы субсидировать продажу бытовой техники за счет высоких
доходов в других секторах.
Чтобы сохранить лидерство Electrolux на рынке, Валленберги
назначили президентом компании близкого друга семьи Майкла
Трешоу |
Производство бытовой техники в Европе превратилось в очень
"неблагодарный" вид бизнеса. Рыночные проблемы Electrolux
усугублялись его "семейным" положением - через холдинг Investor его контролирует семья Валленбергов. Равно как и еще 40%
компаний, котирующихся на Стокгольмской бирже, таких как ABB, Ericsson и AstraZeneca. Валленберги отказывались
от дополнительной эмиссии акций и от опционов, опасаясь, что это
ослабит их влияние в компаниях. Из-за "семейных страхов" компании
Валленбергов лишились важного рыночного преимущества - возможности
привлечь дополнительный капитал на фондовом рынке. Самый яркий
пример - из-за финансовой ограниченности Ericsson финская Nokia
сумела обогнать его на рынке мобильных телефонов, и сейчас шведская
компания отчаянно борется за выживание. У Electrolux тоже не было
"лишних" средств, и политику экспансии он проводил по остаточному
принципу - скупал только тех производителей бытовой техники, кто
оказался в тяжелом финансовом положении и кого можно было купить
задешево.
Пытаясь сохранить свое влияние, Валленберги в последнее время
предпринимают активные попытки реструктурировать свой бизнес. В 1997
году президентом Electrolux стал Майкл Трешоу, близкий друг
Валленбергов. Трешоу известен как очень удачливый антикризисный
менеджер, на его счету спасение Atlas
Copco - производителя строительной техники.
Антикризисные рецепты
Первым шагом Трешоу в Electrolux стало изменение системы акций A
и B. Дело в том, что у Валленбергов ни в одной из управляемых ими
компаний нет контрольного пакета акций. Контроль над ними
осуществляется с помощью специальных акций класса A, которые имеют
намного больше прав голоса, чем рядовые акции типа B. В Ericsson,
например, соотношение голосов акций A к акциям B составляет 1000:1.
Пять лет назад такое же соотношение было и в Electrolux. Чтобы
придать компании большую финансовую гибкость, Трешоу предложил
урезать в весе акции типа A, и теперь они стоят в сто раз меньше -
10:1.
Реформа отношений собственности. Привилегированные акции
были урезаны в цене с тысячи голосов до десяти. Это дало
компании большую финансовую мобильность |
Следующий шаг Трешоу - он решил избавиться от непрофильных
активов Electrolux. Он закрыл около 25 предприятий и сократил 12
тыс. рабочих мест (в основном в Европе), за что его прозвали
Майк-нож (Mike the Knife). В 2001 году руководство сократило еще
около 8% рабочих мест - таков был его ответ на снижение спроса в
Европе. Судя по всему, для Трешоу сокращения - одна из жестких мер
регулирования "жизнедеятельности" компании, и никакие протесты
рабочих его не остановят. Недавно в Германии прошла крупная
забастовка рабочих немецкой "дочки" Electrolux - компании AEG, они протестовали против намерений шведов
сократить производство, администрация внимания на эти выступления не
обратила.
Трешоу попытался сыграть на чужом для Electrolux поле -
азиатско-тихоокеанском рынке, где господствует дешевая продукция
местных компаний. В 1998 году Electrolux создал совместное
предприятие с индийской компанией Voltas, ставшее крупнейшим в Индии
производителем холодильников. В 2000 году Electrolux купил Email - самого крупного производителя
бытовой техники в Австралии. Шведы заключили соглашение о
сотрудничестве в производстве бытовой техники с японской компанией
Toshiba. И в Японии уже пошла
мода на холодильник Electrolux. В рамках этой политики открытых
дверей вполне закономерным выглядит и событие, которое еще совсем
недавно иначе как невероятным для европейского рынка бытовой
техники, оцениваемого в 60 млрд долларов в год, и не назвали. Три
заклятых конкурента - Electrolux, американская Whirlpool и немецкая BSH (совместное предприятие групп Bosch и Siemens) - объявили о создании совместного
проекта по продаже бытовой техники в Европе через Интернет. По
словам участников сделки, в скором времени к ним может
присоединиться еще один ведущий производитель бытовой техники -
американская General
Electric.
Отказ от закрытой практики ведения бизнеса. В 2001 году
Electrolux совместно с Whirlpool и BSH создал интернет-проект
по продаже бытовой техники в Европе. И начал сотрудничать с
японской компанией Toshiba |
Пытаясь справиться с растущими производственными издержками,
Трешоу начал реструктуризацию заводов Electrolux. Следуя традиции,
акцент менеджеры компании сделали на инновации. Одна из них -
радикальная модернизация завода в Мариестаде, где выпускаются
холодильники. Это были самые большие единовременные инвестиции в
промышленный объект в Швеции за последние годы. Мариестадский завод
- типичный пример градообразующего предприятия: большинство жителей
города так или иначе связано с деятельностью Electrolux. Главная же
особенность предприятия, расположенного в шведской глубинке, - в
основном здесь работают чистокровные шведы. За конвейером не увидишь
ни турков, ни арабов, как на крупных сборочных предприятиях Германии
или Франции. Правда, есть на мариестадском предприятии и свой "сын
полка" - Electrolux приютил юношу, вынужденного бежать из одной
африканской страны.
Шведы весьма требовательны к условиям труда, если не сказать
избалованы удобствами. Завод в Мариестаде сейчас считается в Швеции
уже одним из самых удобных для рабочих. Любой элемент на конвейере
рабочий может подстроить под себя так, чтобы ему было максимально
комфортно. Даже пол перед конвейером сделали деревянным -
исследования показывают, что это снижает нагрузку на спину. "Нам
необходимо, чтобы у работников было положительное отношение к жизни,
это один из элементов нашей корпоративной культуры", - говорит
директор завода Elecrolux в Мариестаде Торбьерн Ассарссон. Кроме
того, на заводе в Мариестаде была внедрена система однонаправленной
работы всех конвейеров, что тоже значительно увеличило
производительность труда.
Другой важнейший элемент корпоративной культуры - постоянный
диалог менеджеров и работников. На заводе в Мариестаде есть
специальный ящичек, куда рабочие могут положить листочек со своими
идеями. Если предложение будет воплощено в жизнь, то работник в
течение года будет получать процент от годовых продаж нового
продукта. Обычно это составляет 50-60 тыс. евро, что при средней
зарплате в 2 тыс. евро в месяц выглядит очень привлекательно. Вообще
по мнению шведских управленцев, самый простой способ повысить
производительность труда - дать рабочим возможность ошибаться.
Перси Барневик, глава
холдинга Investor, однажды заявил: "Самое лучше, что вы можете
сделать в моей организации, - это принять правильное решение.
Следующая лучшая вещь - это принять неправильное решение. Вы будете
уволены, если не примете никакого решения".
Борьба с производственными издержками. Было закрыто 25
предприятий и сокращено 12 тыс. рабочих мест. Серьезные
инвестиции были сделаны в модернизацию заводов
компании |
Одновременно со структурными преобразованиями Electrolux начал
активно участвовать в созданном Валленбергами специальном венчурном
фонде b-business
partners, который стал своеобразным мостом между новой и
старой экономикой (традиционные компании вкладывают через него
средства в перспективные продукты). Так валленберговские компании
при сохранении контроля со стороны семьи решают проблему привлечения
денег для финансирования исследовательских работ.
Умный холодильник
Впрочем, одного резкого сокращения издержек и роста
производительности труда для сохранения позиций Electrolux было явно
недостаточно. Компании необходимо было придумать способ заставить
потребителей активнее покупать ее продукцию, что в условиях общего
замедления экономического роста в мире стало особенно актуально. В
этой ситуации акцент был сделан на разработку принципиально новых
товаров и активное продвижение брэнда на рынке. По словам директора
торговой марки Electrolux в Европе Оке
Сефбека, у компании есть собственная "брэнд-библия"
(Brand Bible)."Мы пытаемся наладить разговор с потребителем", -
говорит Оке Сефбек. В такой позиции Electrolux нет ничего
удивительного. На перенасыщенном европейском рынке в отличие от
развивающихся цена продукта не является решающим фактором при
покупке.
Среднестатистический европеец, покупая, например, холодильник, в
первую очередь будет заботиться о том, чтобы он был безопасен для
окружающей среды и потреблял мало энергии. Но дизайн новой вещи
должен быть эксклюзивным - ведь ее владелец мечтает выделиться на
фоне таких же, как он, среднестатистических потребителей. И
руководство компании пытается сделать утилитарный холодильник
элементом дизайна на кухне. Electrolux начал выпуск серии цветных
холодильников NOW (Not Only White). Шведы не просто отказались от
традиционного белого цвета, но и стали отделывать холодильники
совсем нетрадиционными материалами - кожей и деревом.
Выход на азиатские рынки. Наперекор всякой логике
Electrolux со своей дорогой техникой пошел на рынки,
напичканные дешевыми товарами |
Параллельно Electrolux пытается привлечь дополнительных
покупателей, выводя на рынок принципиально новые товары - вроде
холодильника Screenfridge, разработанного совместно с Ericsson. В
январе 2002 года в продажу поступила еще одна новинка от Electrolux
- робот-пылесос Trilobite. Все участие человека в уборке сводится к
тому, чтобы включить заряжающее устройство "умного" пылесоса в
розетку. Trilobite решает сам, что убирать и когда. Новинка стоит
недешево - примерно 1600 евро, но руководство Electrolux уверено,
что робот-пылесос принесет компании славу не меньшую, чем его
прародитель.
А Майку-ножу, антикризисному управляющему Майклу Трешоу,
Валленберги нашли новое место работы - компанию Ericsson.
= Новые сообщения с вашего последнего посещения (
= Больше чем 15 сообщения)
= Нет новых сообщения с вашего последнего посещения (
= Больше чем 15 сообщения)
= Тема закрыта (Возможно нет новых сообщения.) |
|
|